L'orgueil du dirigeant : le cercle qui rétrécit

Il y a, dans toute réunion de projet, un moment qu’on ne remarque pas sur le coup.

Quelqu’un autour de la table sait quelque chose. Une donnée qui contredit l’hypothèse retenue, un délai qui ne tiendra pas, un risque que personne n’a chiffré. Cette personne ouvre la bouche — et la referme. Pas par lâcheté. Par calcul : elle a évalué en une seconde le rapport entre ce que son objection ferait gagner au projet et ce qu’elle lui coûterait à elle. Et le calcul a penché du mauvais côté.

Le projet continue. La décision est prise à l’unanimité. Personne ne ment. Et pourtant la réunion vient de produire une décision moins bonne que la somme de ce que les gens présents savaient.

Ce moment-là est l’endroit exact où l’orgueil d’un dirigeant produit ses effets. Pas dans un éclat de voix. Dans un silence.

Ce que l’orgueil n’est pas

Nous avons de l’orgueil une image bruyante : le patron qui coupe la parole, celui qui parle de lui, celui qui humilie en réunion. Cet orgueil-là existe, mais il est rarement dangereux. Il se voit. Il se dénonce. Il finit par se corriger, parce que tout le monde autour a intérêt à le corriger.

L’orgueil qui fait tomber les organisations est d’une autre nature. Il est courtois. Il est souvent compétent. Il s’exerce chez des gens travailleurs, qui écoutent beaucoup — et c’est précisément ce qui le rend invisible.

Sa marque n’est pas le volume de la parole. C’est le rétrécissement du cercle.

Le cercle de ceux dont l’avis pèse encore. Il se resserre par degrés, sans qu’aucune décision consciente ne soit prise. On cesse d’abord de consulter ceux dont on connaît d’avance la réponse. Puis ceux dont l’expertise porte sur un domaine qu’on croit maîtriser. Puis ceux qui ont eu tort une fois. Puis ceux qui prennent trop de temps à formuler. Au bout de quelques années, un dirigeant peut avoir trois cents personnes sous sa responsabilité et quatre personnes qu’il écoute réellement — dont trois pensent comme lui.

Il ne s’en aperçoit pas, parce que le rétrécissement s’est fait à chaque étape pour de bonnes raisons.

Trois signes qui ne trompent pas

Le premier est une phrase. Elle prend des formes variables mais dit toujours la même chose : si c’était vrai, nous le saurions. C’est le moment où l’on cesse d’évaluer une information sur ses mérites pour l’évaluer sur sa compatibilité avec ce qu’on sait déjà. Ce qui cadre est examiné. Tout le reste devient du bruit — et le bruit ne se réfute pas, il s’ignore.

Le deuxième est une asymétrie. Demandez à un dirigeant combien de personnes il connaît dans son organisation. Il donnera un chiffre. Demandez-lui ensuite depuis combien de temps travaille la personne qui nettoie les bureaux où il passe tous les matins. Le silence qui suit n’est pas de l’indifférence. C’est le résultat d’un tri qui s’est opéré tout seul, entre ceux qui comptent comme interlocuteurs et ceux qui comptent comme décor.

Le troisième est un déplacement. Le jour où la contradiction cesse d’être reçue comme une information et commence à être reçue comme un signal sur celui qui la formule — il est mal informé, il est de mauvaise foi, il se positionne — le mécanisme est en place. À partir de là, chaque contradicteur qui insiste confirme le diagnostic qu’on a porté sur lui. Le système est parfaitement clos.

Ce que dit un texte de trois mille ans

Les Proverbes traitent l’orgueil avec une précision qui surprend quand on les lit comme un manuel de décision plutôt que comme un recueil de morale.

Le verset le plus connu, l’orgueil précède la ruine, et l’esprit hautain précède la chute, dit une chose qu’on lit rarement correctement. Il n’énonce pas une punition : il énonce un enchaînement. L’orgueil ne provoque pas la chute par une sanction extérieure. Il la provoque mécaniquement, en privant celui qui l’exerce de l’information dont il aurait eu besoin pour l’éviter.

Un autre passage est plus opérationnel encore : le salut est dans le grand nombre des conseillers. Ce n’est pas un éloge de la collégialité ni un plaidoyer pour la réunionite. C’est une observation statistique. Un décideur seul ne dispose que de sa propre grille de lecture. Chaque conseiller supplémentaire n’ajoute pas un avis — il ajoute un angle mort en moins. Le rétrécissement du cercle est donc, littéralement, une réduction du champ de vision.

Et ceci, qui devrait être affiché dans toute salle de conseil : celui qui répond avant d’avoir écouté fait un acte de folie et s’attire la confusion. Non pas une faute morale. Une folie — c’est-à-dire une erreur de raisonnement.

Le consultant et la stratège

Dans Le Consultant de Brooklyn, deux personnes s’affrontent autour d’une table de conseil d’administration. Victoria Sterling dirige la restructuration d’une entreprise en perdition : soixante pour cent de réduction d’effectifs, quatre sites fermés sur sept, quatre-vingt-dix jours. David Solomon, en face, propose autre chose.

Elle lui oppose ses chiffres. Il lui oppose les siens : douze entreprises redressées en quatorze ans, aucun licenciement, quinze mille emplois préservés.

Sa réponse tient en une phrase : « Impossible selon nos modèles. Si c’était vrai, nous le saurions. »

David laisse passer le temps qu’il faut pour qu’un silence devienne une réponse, puis lui renvoie la sienne : elle n’entend que ce qui ressemble à ce qu’elle sait déjà.

Victoria Sterling n’est ni sotte ni méchante. Elle est excellente. C’est même la raison pour laquelle elle ne peut pas entendre : ses modèles ont eu raison assez souvent pour qu’elle ait cessé de les traiter comme des modèles. Ils sont devenus le réel.

Dans la même pièce, quelques minutes plus tôt, la directrice des ressources humaines expliquait connaître une centaine d’employés — les cadres. On lui demande alors depuis combien de temps travaille la femme qui nettoie les vitres du hall. Elle sait la réponse : vingt-trois ans. Elle est simplement surprise qu’on pose la question.

Ce n’est pas du mépris. C’est un cercle qui a rétréci.

La seule question qui vaille

Les diagnostics sur l’orgueil finissent presque toujours en exhortation : soyez humble, restez à l’écoute, entourez-vous de gens différents. Ces conseils sont justes et parfaitement inutiles, parce que personne ne se croit orgueilleux au moment où il l’est.

Il existe pourtant un test, et il est vérifiable.

Cherchez la dernière fois qu’une personne vous a contredit sur une décision importante. Pas une nuance, pas une question de méthode : une contradiction sur le fond. Trouvez la date. Trouvez le nom.

Puis regardez ce qui est arrivé à cette personne ensuite.

Si vous ne trouvez pas de date récente, le cercle est déjà petit. Si vous trouvez la date mais que ce qui est arrivé ensuite à cette personne n’a rien d’enviable, le cercle est en train de se refermer et tout le monde autour de vous l’a compris avant vous.

C’est un test désagréable. C’est aussi le seul qui produise une information vraie sur soi, parce qu’il ne porte pas sur ce que vous pensez de vous — il porte sur ce que les autres ont appris à ne plus vous dire.

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Ce texte prolonge une question qui traverse Le Consultant de Brooklyn — L’orgueil précède la chute. Le premier chapitre du roman est offert aux abonnés du Journal.